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企业信息化建设投入是计入成本还是计入资产?视成败而定!

发布时间:2022-10-01 04:10:19   来源:华体会体育在线登陆 作者:华体会国际注册 

  成功的信息化建设计入资产,平庸的信息化建设计入成本,失败的信息化建设计入无效成本或沉没成本。

  自20世纪末,企业的信息化建设有了良好的开端,信息化技术在我国得到了广泛应用。党中央、国务院在“九五”、“十五”期间都提出了加快国民经济信息化进程的战略任务,并把国家信息化纳入国民经济和社会发展计划及远景目标之中。当前我国企业信息化进入到深化应用阶段,信息化效果直接影响企业绩效和价值实现。

  在国家宏观政策的加持下,信息化的土壤逐渐成熟,加之伴随现代化企业的蓬勃发展,既往粗放式的管理已经不能满足企业日益增长的业务精细化的管理需求,为推动企业业务管理模式不断迭代升级,信息化的浪潮在全世界席卷开来,各行各业的信息化建设如火如荼,企业为了在未来的激烈竞争中继续占据一席之地,不断加码对信息化的投入力度,信息化也确实为绝大多数企业管理带来了显著成果,在信息化推进的过程中,企业的整体管理水平向前推进了一大步,因此信息化已经成为企业提高效率、加强管理的必然选择。

  然而,成也萧何,败也萧何。信息化并非一定能带来正面的价值效应,过程中往往存在很多问题。据调研分析,信息化建设过程中,信息化成功率可达60%-70%,大概存在30%-40%不成功的概率。因此,在信息化的浪潮面前,越来越多的企业开始犹豫不决,一方面希望通过实现新的飞跃,为企业带来巨大的价值,另一方面又担心信息化投入带来的价值不容乐观,反而会给企业带来沉重的成本压力。

  这种担心不是多余的,因为由于信息化失误给企业带来损失的案例并不少见,并且由于信息化的失败会造成非常大的成本项投入,导致信息化建设不得不计入成本而无法计入资产。通常,成功的信息化建设提升企业资产,平庸的信息化建设计入成本,失败的信息化建设计入无效成本或沉没成本。

  现代企业的管理层和股东,希望能够从价值链的角度,从利益相关者的角度,从企业能力、成本、利润、风险的角度对信息化予以全面的分析,不仅要知道在某个方面信息化有没有价值,而且还要知道需要投入多少成本,信息化建设最终计入资产还是计入成本。

  那么,信息化建设究竟计入资产还是计入成本呢?通常由于信息化建设带来的价值是多方面的,因此信息化建设是否计入资产是一个系统性的算法,需要从多方面加以评估,本文分别运用“业务-信息化交互管理模型”、“企业信息化社会责任价值模型”两个模型针对“信息化建设究竟计入资产还是计入成本”这一论题进行综合分析。

  管理是有成本的,而通过信息化建设打造合适的信息化管理工具,可以为管理赋能,有效降低管理成本,并且还可以提升管理效率,促进管理水平的跃迁,然而并不是所有的信息化建设和管理水平都是正相关的,这取决于信息化工具与业务的“适合”程度,信息化工具与业务“吻合度”越高的企业,管理水平也越高,反之亦然。为了说明这一现象,我们引入“业务-信息化交互管理模型”来加以分析。

  “ 业务-信息化交互管理模型”将管理拆分为两个维度,横坐标为“管理阶段”,代表管理方式的进阶,纵坐标为“管理工具”,代表管理工具的进阶,横坐标与纵坐标相互交融的部分代表企业刚好可以达到的管理水平。

  第一,管理阶段分为:1-事后管理、2-事中管理、3-事前管理三种类型。事后管理为“事务型”管理,作用于业务的浅层,未深入管理的本质,主要表现为“救火型”,特点为点状管理,重复性动作频繁发生,不能从根上解决问题。事中管理为“控制型”管理,深入到业务内部进行分析,围绕问题进行线状或面状分析,但是不能形成更为深度的分析和闭环,依然是治标不治本。事前管理为“策划型”管理,透过现象看本质,深入到业务核心,由内而外进行深度剖析,表现为体系化分析,可以从根本解决问题。

  第二,管理工具分为:1-业务、2-制度、3-信息化、4-数字化四个层级。管理工具以信息化为分水岭,信息化向下为业务制度层级,向上为数字化层级。对于成立初期的企业,尚且处于业务孕育期,此时的管理工具为业务本身,管理相对粗放,在业务中摸索管理之路。当业务日渐成熟,企业的管理也逐渐步入正轨,并摸排出一套业务管理规律,相对简单粗放的业务管理已经不能满足企业管理的需求,此时需要通过制度提炼业务标准,规范业务管理,由作坊逐步变为“正规军”。伴随企业的规模逐渐壮大,在制度的规范下,企业的管理半径逐渐增加,对人及管理的要求逐渐提升,管理成本是非常高的,此时信息化管理工具应运而生,通过信息化管理工具可以实现规模效应,帮助企业实现流程复制、自动传递、批量操作、精益操作。然而伴随工业革命4.0的到来,信息化管理工具的底层数据不断进步,信息化过程沉淀的数据越来越丰富,并具有一定的规律性,这些有规律的数据反向为业务赋能,为管理决策提供支持,这便是“数字化”层级。

  管理工具代表信息化的深度,管理阶段代表管理的水平,决定管理水平不断拾级而上的关键因素是管理工具进阶的深度,而管理工具进化的关键成果是信息化管理工具落地的程度。通常,对于规模越大、标准化程度越高、业务和管理基础打得越牢的企业,在管理坐标系越靠近右上角的地方下功夫,信息化管理产生的收益越大、越快,在坐标系【3-4】,信息化管理工具至臻成熟,信息化水平达到最高,此时信息化产生的价值可以充分为管理赋能,因此信息化管理工具计入资产。反之,如果一直在左下角,在坐标系中的【1-1】,信息化管理工具非常弱,管理水平也相对教低,管理方式为非常落后的事后管理,缺乏事中“控制”的思想和事前“策划”的思维,导致管理处于陷入“一直在救火,从来未停止”的怪圈。

  综上所述,当企业还在业务梳理阶段,此时企业的管理处于典型的“事后-救火阶段”,当业务足够清晰,根据业务搭建制度,根据制度逐步搭建信息化管理工具,此时企业的管理步入“事中-过程管理”,而一旦信息化管理工具搭建完成,并与业务深度吻合,在运用的过程中,可以生成大量的数据反向赋能业务,达到“数字化”的水平,此时企业管理步入“事前-策划管理”,乃至贯穿“事前-事中-事后”全过程管理,形成闭环的科学管理体系。

  由此可见,信息化工具落地的先决条件是梳理业务、制度和流程,将线下管理的业务场景转换为信息化管理工具,实现业务场景的在线化、自动化操作过程,过程中生成的数据反向赋能业务,实现业务数据化,具体包含三个步骤,分别为:

  第一,建立业务和数据间的映射关系,将业务场景转换为具体的系统操作并建立数据埋点;

  第二,通过数据埋点提炼有价值的数据返回业务场景,洞察业务的运行状态,反向赋能业务,实现业务数据化;

  第三,建立数据中台,帮助企业建立标准化数据并进行数据分析、业务洞察,最终的分析结果为管理决策提供数据支持。

  当完成上述三个步骤后,企业管理建立全业务的数据分析链,将所有的数据孤岛串起来,进入到数字化层级,对企业的管理进行360度剖析,真正实现事前、事中、事后的闭环管理体系,以下以房企成本招采系统为例,展示“业务-信息化-数字化”的全过程。

  国内外的研究表明,从“三类效应”着手评价信息化的价值,社会的信息化技术水平及企业管理水平不断跃迁,信息化价值效应不断升级,具体表现在如下几个阶段:

  (1)第一阶段:自动化效应。由信息技术本身带来的一种工具及作用,包括一些劳动力的节省、生产力的改进、管理成本的降低、管理效率的提升等等。

  (2)第二阶段:管理效应。更好地收集、掌握和处理信息资源,利用信息化手段改善企业生产经营管理,提升管理人员的管理能力,提高管理和决策质量,使管理更加精细、规范、科学。

  (3)第三阶段:变革效应。基于信息化在企业内部的深入和应用,企业可以做以前做不了、做不好的事情,信息化可在更高层次和更广的范围内发挥作用,同时带来更加显著的宏观规模效益,是创新的过程。

  目前,大部分企业的信息化,从自动化效应向管理效应转变,并且管理效应是当前主要存在的价值效应,还有一部分信息化先进的企业,如大型央企中石化集团,开始承担社会责任,信息化的价值开始向变革效应转变。

  信息化不同阶段的关注焦点不同,相应的价值体现不同,基本从六大维度对信息化的价值进行分析,分别为企业运营、客户、产业链、员工、股东、社会、企业估值。

  (1)企业运营:在 “内部运营”维度关注企业信息化对内部生产、经营、管理的价值。

  (2)客户:在“客户”维度,关注信息化对客户的价值,如提供产品差异化服,提高客户体验和满意度降低客户成本等。

  (3)产业链:在“产业链” 维度,关注企业信息化对产业链条的价值,如降低产业链成本,增强产业链服务能力提升产业链服务质量,提升合作伙伴竞争力等。

  (1)员工:在“员工”维度关注企业信息化对员工学习与成长的价值,如提高员工技能、素质提升员工发展能力推动创建学习型组织,改善员工的工作体验,提高员工满意度等。

  (2)股东:在 “股东”维度关注企业信息化对出资人的价值,如提高集团管控能力提升公司可持续发展能力企业价值最大化,提升企业盈利能力等。

  (1)社会:在 “社会”维度,关注企业信息化对社会公众的价值,如支撑企业公共服务职责的履行,保障国民经济协调发展,保障社会和谐、服务环境保护等。

  基于信息化的六大价值指标,对信息化的价值进行评判。价值效应对应的不同阶段,信息化的价值体现是不同的。

  管理效应阶段,迎来管理红利,信息化主要目标为管理赋能,通过信息化工具的搭建提升管理效率。

  因此,主要从两个维度对企业的信息化建设价值进行分析,详细见信息化的价值管理模型,详见下图的信息化的价值模型。

  上述不同的价值效应阶段,实现不同的信息化目标。每完成一个阶段,企业的估值都将提升一个台阶,目前主要通过投入产出比进行分析。

  投入产出比,也称投入产出率,英文缩写:ROI,指项目全部投资与运行寿命期内产出的工业增加值总和之比。它适用于科技项目、 技术改造项目和设备更新项目的经济效果评价指标。其值越小,表明经济效果越好。其倒数为“产出-投入比”即1/ROI,“产出-投入比”的数值,则是越大越好。

  通过分析两个模型,“业务-信息化交互管理模型”为过程、“企业信息化社会责任价值模型”为结果,两者之间为正相关,信息化管理逐渐往“右上角”进阶的过程中,信息化管理带来的价值越来越高,并不断扩散,逐渐由自动效应向变革效应靠近。

  通常,成功的信息化建设效果非常明显,带来的价值覆盖自动化效应、管理效应、变革效应三个阶段,平庸的信息化建设效果一般,带来的价值主要覆盖自动化价值效应阶段,暂未跃迁到管理效应、变革效应阶段,而失败的信息化建设与实际预期偏差较大,基本还不能发挥最基础的自动化价值效应。

  接下来,回归本文的主题,为什么说“成功的信息化建设计入资产,平庸的信息化建设计入成本,失败的信息化建设计入无效成本”?根据上述两个模型的分析,对业务的理解越深刻,信息化建设与业务的“吻合程度”越高,信息化建设的深度越深,信息化工具对管理产生的助力越大,信息化建设发挥的价值效应越大,企业管理所需的各项成本越低,信息化计入资产的可能性越高。

  工欲善其事,必先利其器,成功的信息化可以为企业带来巨大的正向价值,帮助企业降低运行及管理成本、提升管理效率,增加企业各项数据资产,比如软件著作权(注:知识产权是资产)、企业自持的数据资产、可交易的流动数据资产(注:上海数据交易所支持数据资产交易)。

  成功的信息化建设,信息化管理趋近“业务-信息化交互管理模型”中的【3-4】,位于管理的最高阶。当然,前提是企业在左下角的地方下足了功夫,夯实业务、固化制度、搭建信息化工具,所有信息化建设的基础夯实完毕,实现业务与系统的“深度对话”,因此在“业务-信息化交互管理模型”得以逐渐靠近右上角,管理水平已经非常高阶,带来的价值覆盖自动化效应阶段、管理效应、变革效应三阶段,每个阶段为企业的管理提供助力,企业的“产出-投入比”远远大于100%,此时信息化建设为企业带来超额的经济利益的流入,信息化建设投入的成本投入远小于信息化带来的收益,因此成功的信息化建设计入企业资产。

  成功的信息化建设有效的降本增效,提升运营效率,不仅助力企业运营更上新台阶,企业的生成、经营、管理更上一个台阶,发挥自动化效应价值。

  成功的信息化建设过程打造虚拟的企业组织架构,完成线下实际业务与虚拟数字世界的映射,打通组织间业务壁垒、数据壁垒,实现业务的在线管理,为企业的业务管理赋能,直接降低企业运行及管理成本,间接降低人员使用成本,节约大部分部门的时间,节约的时间用来置换更有价值的工作输出成果,间接地提高了企业的运行效率以及资金占用周期,相应的节省企业的项目运行周期,实现“高周转”,从而帮助企业有效的降本增效,信息化的“产出-投入比”远远大于100%。

  成功的信息化建设为企业整体经营赋能,着眼于大局,以信息化系统为工具,以信息化管理过程中产生的数据为数据资产,为企业经营赋能。

  如果想要在本质上实现管理提升,需要数据业务化,也就是数据反哺业务,这个过程是信息化非常关键的步骤,系统中的“数据埋点”起到了非常关键的作用,通过互相衔接的数据埋点,形成数据流,将有价值的数据流反向传输到业务层,实现数据业务化,此时的数据“会说话”,可以洞察哪些管理环节做得好,为什么好,哪些指标可以借鉴,为什么可以借鉴。相反,也可以盘点哪些管理环节做得不够好,为什么不好,哪些管理环节和管理指标需要提升等。这些信息化建设过程中沉淀的数据资产,为企业经营赋能,助力企业经营过程中科学决策,企业的各项资源匹配可以实现价值最大化,信息化的“产出-投入比”远远大于100%。

  成功的信息化过程产生大量有价值的数据为行业赋能,增加企业估值。成功的信息化建设产生大量有价值的数据,作为数据资产,为企业自身管理赋能,甚至为企业所在行业赋能,打通行业上下游资源,以数据为基础形成行业生态链,增加企业的估值。

  当信息化服务商的数据基数越来越大,这些数据可以形成行业影响力,那么数据对管理的影响已经不限于某一家或某几家企业了,而是在行业中形成一定的规律甚至是一条数据链,链接行业上下游资源,打造一套行业生态链,产生一定的行业性行为,那么此时的数据可以增加这些软件服务商的企业估值。

  一句话总结本章节内容:信息化建设,不下非常之力,不会有非常之功。这里的“非常之力”是指“业务-信息化交互管理模型”的进阶过程,“非常之功”是指“企业信息化社会责任价值模型”的价值效应的不断深化过程。

  2.1.4.1 案例一:成功的信息化建设的自动化价值效应、管理价值效应的案例分析

  小编所在的企业曾经服务的北京一家大型央企的招采条线年间,该央企面临是否上招采系统的问题,当时出现了很多反对的声音,这些反对的人认为企业已经有OA系统,再上招采系统太繁琐,要同时用两个系统,没有太大的必要。

  几经波折,招采部门勉强同意上招采系统,而招采系统上线后的结果证明,这个系统上的有必要。整个招采系统和原来主要用来走流程的OA系统的价值完全不同,在价值方面完全实现了颠覆性的突破,由于篇幅有限,在这里仅以招采系统中的履约评价模块为例开展分析。

  供方履约评价工作历年来是该央企总部及各经营单位供方管理工作的重要组成部分,但在当时同时也是该央企以及各房企普遍存在的一大难点。主要表现在:

  供方履约评价工作历年来是总部及各经营单位供方管理工作的重要组成部分,但由于该项工作所涉及的部门及人员较多、所用表单较多且存在各经营单位履约评价标准不统一的情况,给各经营单位的履约评价的组织部门带来较烦,导致供方评价工作有时只能 “抽样进行”,且存在“重复交不同的表”、“打分方式甚至打分周期不统一”等现象,导致最终评价结果可比性弱。

  2.1.4.1.2履约评价过程产生海量的考评数据难以提炼,不能形成有效的数据分析报告

  针对供方进行的履约评价涉及的考评维度较多,如果采用Excel表格的方式汇总各项目、各部门大量考评维度的,在规定时间内很难对具体的考评维度给出深入细致的分析,往往通过长时间的数据收集过程,导致真正产生工作价值的各类数据分析的工作不能有效开展。伴随该央企管理要求的日益求精求深,这类数据处理工作量变得越来越大,导致履约评价工作在很短的时间内难以给出专业的、深入的分析,往往只能给出总体的评价分数,或者只能抽几个重要的单位对其进行专业能力的分析对比,不能形成有效的数据分析报告。

  房地产企业各项目的开发涉及很多会议、现场沟通和实地考察环节,不可避免地会出现当需要某位工作人员评审或签批一项供方评价工作时,不能及时得到反馈或确认的情况。往往仅仅是为了等一个签字确认,就要等待好几天的时间。此外,无论是使用纸质文件还是电子文件来派发和执行评审任务,均涉及大量的人工操作环节,大量的宝贵时间被限制在催办和等待之中。

  上面的这些痛点和难点问题一直制约着该央企履约评价工作的质量,面临这些问题,当系统上线后,一切迎刃而解,所有的问题,在信息化面前都不是问题。

  该招采系统的供方履约评价模块上线后,供方履约评价工作在指标精细化、工作效率、人员参与度等各个方面均取得了非常大的突破,履约评价这项业务能力得到了非常大的提升并迅速赶超业内很多标杆企业的管理水平,为该央企带来了大量的直接和间接价值,具体表现如下:

  履约评价模块上线后,实现了履约评价管理各项工作的标准化和规范化。当年年中评价时,供方履约评价效率同比上一年提升了119%。年度评价时,履约评价效率同比得到了更进一步的提升,同比上一年的效率,大概可以提升850%。

  履约评价管理工作平台化、订制化以及登录设备多样化的目标成为现实,一方面应对庞大至10倍将来可能会是100倍的考评量,另一方面迅速地以各种报表展现出各层级、各专业、各区域的等不同维度的供方履约评价情况,同时以堪比人事360度考评体系的深度,对每家供方单位给出量身订制的评审报告。在整个过程中,通过履约评价结果分析,以终为始,不断优化供方履约评价指标和模板,在当年沉淀了17套非常成熟的供方履约评价模板。

  本次供方履约评价所涉及的部门和人员数量庞大(涉及参与人次超过5,000人次),从统计数据和反馈情况来看,该项工作加强了总部对各经营单位的管控力度,供方管理体系标准化的落地实施在供方管理这个模块已见到显著成效。

  供方履约评价系统采用批量处理的方式集成评价单位,并进行在线催办,通过自动化报表的方式完成关键信息的提取和归集。该项工作在行业内属于创新,不仅显著地提高了供方评价工作的精度、深度和效率,对企业供方管理水平的提高作用也非常大。

  该项创新已直接把该央企供方履约评价这项业务的能力提升至赶超业内标杆企业的水平,也将为该央企今后供方大会的举办以及其他供方日常管理等各项工作提供更加丰富、准确的数据支持,间接提高公司供方管理的业务能力。

  以上一年的供方履约评价的效率进行计算,完成这些工作至少需要380天(不包括后期手动编制分析报表等工作),该项工作涉及每个项目公司的大部分部门(招采、成本、营销、工程、HSE、设计等等),这些部门节约出来的工时可以用来做其它的更有价值的工作,实际上间接地提高了房地产企业的开发效率,节约了资金占压成本及资金占用周期,因此保守估计,此项工作预计将在履约评价模块上下后的3年内,累计为公司节约超1,240万元(注:履约评价信息模块本身的投入不过数十万元,因此,该项信息化升级的“产出-投入比”可达20倍以上,可谓非常惊人)。

  由于该项创新为公司的供方管理能力的提升乃至从总部到项目成本合约系统人员专业能力的提升,以及由此带来的行业影响力的提高等潜在因素等,其社会价值和口碑价值难以量化。

  另外,该项成本节约数值将会随着公司的发展和壮大与日俱增,呈现出公司规模越大则降本增效成果越明显的态势。

  众所周知,房地产行业的受关注程度一直都非常高,接下来以房地产行业为例展开分析。我们把为房地产提供数据服务的公司和房地产企业放到一个表中进行跨行业对标。(市销率:公司股票市值/上一年的营收)

  1.2020年,市销率比较大的头部房地产企业LH集团和HR置地,市销率分别为1.15和1.05,其他头部房地产企业的市销率均未达到1,而房地产数据服务商的市销率最高达到36.19,比房地产的最大市销率多35倍之多。

  2.2021年,市销率最大的房地产企业HR置地,其市销率为0.99,还未到1,其他的头部房地产企业的市销率,数据更是惨淡。市销率最大的房地产数据服务商GLD,市销率达到9.33,比房地产企业最高的市销率值多8倍之多。

  由于房地产行业大环境影响,房地产数据服务商的市销率发生了严重的下滑。即使如此,房地产数据服务商的市销率依然远高于房地产企业本身,这些是数据的魅力,是数据沉淀后产生的价值叠加的效果。

  对比房地产企业与房地产企业的信息化服务商,不难发现,很多房地产企业的信息化服务商不用盖一砖一瓦,不用建房子,却可以通过“共享数据”的方式做出对房地产行业更有价值的事情。

  当然,房地产商也不是无动于衷的,现在越来越多的房地产商陆续开始成立自己的软件公司: Top100房企,很多房企也在下大力气整理自身数据孵化自己的软件公司,这是一个大趋势。与其把所有的数据给到软件公司去共享数据从中获利,为何不将自己的数据整理后变成自己的资产呢?这样,作为一家房地产企业的老板,运用这些数据去考虑问题,思维是全景思维、资产思维、财务思维,而不仅仅局限在报表思维狭小的范围之中。

  平庸的信息化建设过程主要为流程的复制,缺乏创新,整体建设过程比较平庸,虽然在一定程度上可以提升企业运营效率,但是信息化带来的价值刚刚覆盖自动化价值效应阶段,无法显著增效企业的数据资产甚至无法平衡为此付出的项目实施、项目运维、各种人力等综合性成本。站在项目全生命周期进行评定,平庸的信息化建设,企业的“产出-投入比”小于100%,此时信息化建设计入整个企业的成本项。

  平庸的信息化建设,信息化管理工具在“业务-信息化交互管理模型”中介于【1-3】或【2-3】,此时虽然上了系统,但是在信息化系统落地之前,未深度梳理业务,不能有效实现业务与系统的“深度对话”,只是完成流程的复制,将线下业务简单的迁移到线上处理,在一定程度上提升了运行效率,但是非常局限,不能有效深入到业务内部,由内而外的进行创新,因此平庸的信息化建设过程只能带来非常浅层的自动化价值效应,未体现一定的管理价值效应及变革价值效应,建设成果总体表现比较平庸,没有过多的亮点。

  信息化建设最开始流行时,对于各行业来说是一个非常“新鲜”的东西,各行各业对信息化建设的认识远远不足,尤其是二十年前,在本世纪初期,典型的“管理”跟不上“发展”。这个时期,对企业信息化发展的要求仅停留在“把流程从线下搬到线上”,帮助企业从海量的流程性工作中有所解脱,仿佛“大禹治水”的原理——将一部分信息通过OA化的方式从线下搬到线上,实现信息洪水的分流,从而提高了流程的流转效率,但是仅此而已。

  这个时期,大部分企业的信息化建设主要是进行流程化复制,只是把手工操作的业务流程放到系统里去做,此时的系统更像是一个放大了的流程工具,单纯的实现业务从线下搬到了线上,解决了制度和表单转化为流程的问题,在一定程度上实现了效率的提升,但是过程中缺乏正确的方法指导以及具备房地产行业经验的产品专家输送产品价值,开发过程破费周折,增加开发周期,提升开发难度和开发成本。

  平庸的信息化建设缺乏数据的规划,信息化的成果仅限于线上走流程的工具,完全没有成为一个业务系统,也就没有办法能够在管理上下足功夫,不能将信息化成果转化为业务,未能实现管理的闭环,无法更深层次为管理赋能。

  总体来说,平庸的信息化建设只是完成线下流程的复制,简单的把线下流程搬到线上,提升了工作效率,在这个角度上,是有价值的。但是,由于在“迁移”的过程中,没有思考,没有考虑业务、制度与信息化的交互,缺乏数据的价值性,未能从根本上增效,没有实现预期的管理价值。从这个角度上讲,平庸的信息化建设投入了大量的成本,虽然提升了企业的运行效率,但是无法更深层次实现管理增效,进而无法显著增加企业资产,只能计入成本。

  信息化建设流程复制过程,具备行业经验的咨询师缺位,增加开发周期及开发成本的案例:

  2.2.1.1 房企A:上海本土房企XX,短时间上线,带来了非常大的价值

  该房企在信息化的过程中,工期仅仅两个月,完成系统的上线个修改点实际上包括了按钮的位置、颜色、流程等等,这些最细微的修改点。

  同样的软件公司、同样的开发团队在给A房企实施之后,去为另一家房企B服务时,工期延长了一倍,四个多月的时间勉强上线个修改点

  甲方内部有一个所谓咨询角色,与软件服务商一起梳理业务,一起梳理需求,一起设计产品

  事倍功半的作用,并且出现了极少的修改和返工。但是B房企,由于甲方缺位一个咨询角色,在业务梳理、需求梳理、系统设计的过程中,非常吃力,好不容易设计好的产品,拿给甲方演示时,甲方用户总是不满意,因此总是不停的修改和返工。通过这个案例的分析,我们可以知道:当甲方扮演所谓“内部咨询”的角色时,和软件开发团队并肩战斗,一起梳理每一个细节,和甲方当甩手掌柜,软件公司直接上标品,在使用阶段“慢慢纠错”,这个过程所花的时间和最终的结果肯定是不一样的。

  失败的信息化建设过程中缺乏流程分析,设计导向偏差,信息化建设结果不佳,甚至于存在一些安全的隐患或者负面效应,不仅无法计入资产,并且往往计入无效成本或沉没成本

  失败的信息化建设,大部分信息化管理工具在“业务-信息化交互管理模型”中位于【1-3】,业务与信息化建设之间的交互性特别差,信息化建设过程未有效考虑到业务的适配性

  盲目选择了一些标准产品,这些所谓的标准产品与企业的实际流程相差较远,导致信息化管理工具看起来非常“高端、大气、上档次”,但是实际用起来却是异常难用,在复制线下业务场景的过程中,总是出现各种各样的问题,完全未发挥出信息化管理工具最基础的自动化效应,更别提管理效应以及变革效应,甚至变为了“鸡肋”,食之无味,弃之可惜,信息化建设的“产出-投入比”远远小于100%,未能为企业的管理、运营、产业链等各维度带来价值体现,因此失败的信息化建设计入无效成本或沉没成本。

  信息化建设方向错误,信息化建设只是放大的流程工具,未与业务深度结合,不能从根本上解决管理的痛点,不仅不能提升管理效率,反而在业务适应系统的过程中,无端增加了沟通成本、使用成本等,也因此增加了系统使用的人力成本,让更多的人参与低效的系统使用过程,无形之中增加了无效成本。2.方向正确,试错成本高:

  信息化建设虽然最终的方向正确,但是为了达到正确的方向过程的试错成本高,经过多次的试错,每次试错的选型、采购、开发、上线需要大量的时间成本、人力成本,这些成本往往难以估量,通常都计入无效成本,因此即使信息化最终的大方向正确,最终也只能算作是无效成本。2.3.1

  B企业在行业中,信息化做得很早,成效亦闻名四方。可是,当跟B企业的各位业务领导交流时,他们众口一致地对当前的信息系统怨声载道,认为自己企业的信息系统做得很烂,完全没有起到帮助业务 、提高效率的作用,只是为了应付上级领导对信息的要求,不断地重复填各种报表,增加一线工作人员的作业负担。

  典型的业务管理与系统脱节,系统没有起到信息集成、一处输入、多处使用的作用造成的

  开始是该企业的业务、制度、流程与所上线的“标准产品”产生很大的差异,为什么会这样呢?

  因为该房企为区域型房企,充满了浓厚的区域色彩,而标准产品更偏重的是布局全国的规模性的房企的流程,因此在实施推行过程中,产生了诸多不适,常常为了用系统而改制度。由于系统使用很难受,系统上线年后,为了摆脱这样的局面,该企业的业务部门与信息化部门重新选型和招标,最终定了软件商J,结果系统上线后,旧的问题解决了,又出现了新的问题,那就是J是做财务系统起家,

  更偏重于财务管理,在业务管理方面,确实能将线下的流程“照搬”到线上,但是在业务赋能这方面,没有太大的建树。用了一段时间,业务部门,总觉得有问题,但是却又不知道问题出在哪里,于是一直将就着“过日子”。直到该企业业务部门领导换了一个新的领导,这个领导非常注重管理,并且在管理方面总是能推陈出新,走马上任后,经过一段时间的摸排,很快就发现了问题的关键在于J很好的完成了流程的迁移,但是这就使系统变成了一个流程工具,并没有和业务深度结合,因此没有很好的解决实际业务管理过程中的很多痛点。

  整个过程该企业和软件商一起梳理业务,一起梳理制度,一起梳理需求,一起设计产品原型,最终系统交付并上线后,整个业务部门用得非常顺畅。

  成功的信息化建设计入资产,平庸的信息化建设计入成本,失败的信息化建设计入无效成本或沉没成本。

  1.企业应高度重视信息化建设,并将信息化建设的相关投入视为“资产”而非“成本”,这将有利于企业得到高标准的信息化建设成果并从中取得全面、有效和高质量的建设收益

  决定管理水平不断拾级而上的关键因素是管理工具层面信息化工具落地的深度。对于规模越大、标准化程度越高、业务和管理基础打得越牢的企业,在管理坐标系越靠近右上角的地方下功夫,信息化管理产生的收益越大、越快。3.“业务-信息化交互管理模型”为过程、“企业信息化社会责任价值模型”为结果

  两者之间为正相关,信息化管理逐渐往“右上角”进阶的过程中,信息化管理带来的价值越来越高,并不断扩散,逐渐由自动效应向变革效应靠近。4.成功的信息化建设效果非常明显

  平庸的信息化建设效果一般,带来的价值主要覆盖自动化价值效应阶段,暂未跃迁到管理效应、变革效应阶段,而失败的信息化建设与实际预期偏差较大,基本还不能发挥最基础的自动化价值效应。5.“业务-信息化交互管理模型”中,信息化管理水平越靠近右上角,信息化建设发挥的价值越高。反之,信息化建设发挥的价值越低。信息化管理水平靠近“右上角”的秘诀是在传统的信息化服务模式上进行升级,采用“咨询”+“软件”的全新服务模式,提高业务与信息化管理工具的吻合程度,最大化发挥信息化管理工具的效果,促进企业的管理水平不断靠近“右上角”

  企业应积极主动地寻求能够提供此种服务的软件服务商。当企业未能找到优秀的“咨询”方,或者所雇佣的软件服务商不具备“咨询”能力时,企业应发挥内部力量,组织企业业务骨干和管理团队成员成立内部专家组,来扮演“咨询师”、“咨询团队”角色,为企业信息化建设保驾护航,来保证信息化建设始终不离业务提升和管理提升,并为后续的数字化建设打下牢固的业务基础、制度流程基础和表单基础,从而抓住信息化建设的机遇实现管理提升,更高效地将企业信息化建设的投入转化为企业资产。



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